韓國(guó)過(guò)往主要依靠出口及輕工業(yè)生產(chǎn)支持本土經(jīng)濟(jì)，但經(jīng)過(guò)近廿年的發(fā)展及轉(zhuǎn)型，現(xiàn)已躍升為世界第13位最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體系，並在電子、半導(dǎo)體及汽車生產(chǎn)方面處?kù)额I(lǐng)先地位。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成就全賴對(duì)品質(zhì)、創(chuàng)新及品牌創(chuàng)建的執(zhí)著。為加深這方面的瞭解，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局早前連同業(yè)界到韓國(guó)考察，先後參觀三星電子、現(xiàn)代信用卡、LG等企業(yè)，重點(diǎn)發(fā)掘他們?cè)谄放�、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新策略上的經(jīng)驗(yàn)。 生產(chǎn)力促進(jìn)局創(chuàng)新及知識(shí)產(chǎn)權(quán)顧問(wèn)余志成表示，今次考察特色之一是出發(fā)前須在香港大學(xué)「?jìng)湔n」，學(xué)習(xí)創(chuàng)新與品牌管理，以及韓國(guó)本土文化，好讓學(xué)員實(shí)地參觀時(shí)有更深刻體會(huì)。此行參觀了兩大類企業(yè)，一是經(jīng)營(yíng)模式為「B2B」的傳統(tǒng)企業(yè)，如浦項(xiàng)鋼鐵所、現(xiàn)代重工（造船）等，另一類是直接面對(duì)用家（B2C）的消費(fèi)性企業(yè)，如三星、LG等。由於發(fā)展背景及經(jīng)營(yíng)手法各不相同，他們?cè)趧?chuàng)建品牌及塑造公司形象上都有很大差別。 隨團(tuán)專營(yíng)服裝配飾的依洋實(shí)業(yè)總經(jīng)理?xiàng)钊鹋嘀赋�，因傳統(tǒng)大型企業(yè)多由國(guó)營(yíng)脫變過(guò)來(lái)，故個(gè)人崇拜色彩濃厚，以號(hào)稱全球第二大的浦項(xiàng)鋼鐵為例，內(nèi)裡仍掛滿前總統(tǒng)及公司創(chuàng)辦人的照片及訓(xùn)言，以此作為公司精神支柱。他們視品牌為企業(yè)人格的一部分。參觀韓國(guó)最大暖氣供應(yīng)商韓國(guó)區(qū)域暖房公司時(shí)，學(xué)員直問(wèn)他們對(duì)社會(huì)責(zé)任的看法，對(duì)方坦言策略是防守性，不會(huì)積極爭(zhēng)取，只會(huì)踏實(shí)去做，不作「硬銷」。 至於那些市場(chǎng)導(dǎo)向的消費(fèi)性企業(yè)，則積極推廣品牌。他們重視市場(chǎng)分析，把不同市場(chǎng)區(qū)隔清楚，並因應(yīng)市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)品生命周期，繼而推出針對(duì)性的推廣策略。例如現(xiàn)代汽車轄下的現(xiàn)代信用卡公司（韓國(guó)第二大發(fā)卡公司），便針對(duì)各目標(biāo)客群，推出18款消費(fèi)信用卡；其中頂級(jí)的一張（類似黑卡），與當(dāng)?shù)囟�航空公司合作，給持卡者隨意提升至商務(wù)客位，藉此搶去大韓航空不少高級(jí)客戶。由於每卡定位不同，照顧層面亦廣，因而近年在韓國(guó)市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)。 余志成續(xù)表示，參觀LG集團(tuán)旗下家庭護(hù)理用品企業(yè)LG生活健康時(shí)，主要分享其「棒棒糖」（Lollipop）手機(jī)的創(chuàng)建品牌經(jīng)驗(yàn)。該公司首先選定17至23歲這目標(biāo)市場(chǎng)，研究他們使用手機(jī)的新訴求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)凸顯個(gè)性、要求閃光、具備攝影功能，是當(dāng)前購(gòu)買手機(jī)的首選條件，於是LG利用Youtube播放專為這產(chǎn)品度身訂造的歌曲，強(qiáng)調(diào)以上的功能，再找來(lái)著名年青樂(lè)隊(duì)Big Bang作產(chǎn)品代言人，一層一層的在年輕人社群中推廣滲透。在整個(gè)行銷過(guò)程中，該公司不斷突出年青、創(chuàng)新的品牌文化，將產(chǎn)品人格化，與用家相互融合。 考察過(guò)後，學(xué)員也作檢討與總結(jié)。生產(chǎn)力促進(jìn)局創(chuàng)新及知識(shí)產(chǎn)權(quán)高級(jí)顧問(wèn)朱炳源指出，不少代工廠家都問(wèn)，中小企究竟應(yīng)否做品牌？從理論角度，代工生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)到最後，只會(huì)有一間獨(dú)大留下，原因是它投資很多自動(dòng)化設(shè)備，令對(duì)手無(wú)法跨越這技術(shù)門檻而逐步被淘汰。由此可見，中小企生存之道，如果在生產(chǎn)上無(wú)法達(dá)到足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，便唯有透過(guò)品牌開拓針對(duì)性的消費(fèi)市場(chǎng)，這是香港中小企未來(lái)必然的路向。實(shí)際上，當(dāng)前便有不少貿(mào)易公司，由傳統(tǒng)代理角色轉(zhuǎn)為自創(chuàng)品牌推銷。 朱炳源指出，若說(shuō)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵元素是管理的話，那麼企業(yè)生命之火則在於品牌構(gòu)建。眾多例子說(shuō)明，只顧賺錢的公司，很快會(huì)在市場(chǎng)消失，唯有追求永恆的品牌，才能立於不敗之地。中小企若決定構(gòu)建品牌，他建議老闆，除要下定決心視作長(zhǎng)遠(yuǎn)投資外，首要改變經(jīng)營(yíng)工廠時(shí)「省一元得一元」的傳統(tǒng)思維，繼而要建立一支推廣品牌的團(tuán)隊(duì)。 他曾遇過(guò)一些失敗例子：有服裝公司眼見名牌服暢銷，便把款式抄襲過(guò)來(lái)，貼上自己的品牌銷售。起初銷情還可以，因產(chǎn)量不多，但「加碼」後便出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，最終落得虧蝕過(guò)千萬(wàn)元收?qǐng)�。究其原因，是市�?chǎng)總有喜歡嘗新產(chǎn)品的用家，但為數(shù)不多，若錯(cuò)誤認(rèn)定為整體需求，很容易積壓存貨。更重要的是，各地用家對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)格要求不同，品牌文化背後更有眾多複雜因素，絕非抄款便可保證銷路。 他續(xù)說(shuō)，現(xiàn)在中小企無(wú)不想創(chuàng)立品牌，但客觀現(xiàn)實(shí)說(shuō)明，不是每間中小企都適合打造品牌，故業(yè)界應(yīng)先認(rèn)識(shí)甚麼是品牌，繼而學(xué)習(xí)怎樣做品牌。他強(qiáng)調(diào)，不要輕易放棄代工生產(chǎn)，應(yīng)該繼續(xù)利用自動(dòng)化生產(chǎn)降底成本，提高競(jìng)爭(zhēng)效益；當(dāng)有了利潤(rùn)後，再考慮撥出其中15至20%來(lái)開發(fā)品牌，起步時(shí)不宜投放過(guò)多，否則現(xiàn)金流很容易出現(xiàn)問(wèn)題。 他總結(jié)認(rèn)為，各方經(jīng)驗(yàn)顯示，投資品牌不會(huì)有即時(shí)回報(bào)，但屬於無(wú)形資產(chǎn)，將來(lái)或可成為企業(yè)主要收益來(lái)源。事實(shí)上，目前不少上市公司的資產(chǎn)，大部分均來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)。 |
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