近來諸多“跡象”表明，實體零售已經(jīng)開始經(jīng)歷“最壞的時代”。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮透露，2014年實體零售企業(yè)增長進入了個位數(shù)時代，盡管6-8月實體零售業(yè)同比增10.3%，但9-11月該數(shù)據(jù)大幅下滑至1.6%；此外行業(yè)整體用工量和實體連鎖店鋪的經(jīng)營面積均出現(xiàn)下滑；百貨業(yè)更是雪上加霜，2014年整體行業(yè)已是負增長狀態(tài)。

對立面是網(wǎng)絡零售的飛速發(fā)展。[注冊開曼公司] 中國電子商務研究中心發(fā)布的《2014年度中國網(wǎng)絡零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，截至2014年12月，中國網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模達2.82萬億元，較2013年的1.89萬億元增長49.7%；在社會消費品零售總額中的占比達10.6%，較2013年的8.0%增長32.5%。

盡管形勢嚴峻，但零售大佬們并沒有喪失自信。優(yōu)衣庫大中華區(qū)首席營銷官吳品慧此前接受媒體采訪時表示，未來優(yōu)衣庫的電商發(fā)展并不會超過零售，電商銷售會占總銷售額的4%-5%，在中國會超過5%，但優(yōu)衣庫的發(fā)展重點反而會向線下零售傾斜�！傲闶蹣I(yè)內(nèi)有很多空間是可以提供和創(chuàng)造體驗的，而我們思考的就是如何整合從而讓顧客方便地享受這個服務，做好體驗和布局�！�

一度受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，不少實體零售商慌了，于是匆忙踏上轉型之路，即所謂的O2O、全渠道布局。結果，王府井百貨虧損了，銀泰也不盡如人意。歸根結底，是否站在顧客立場去看待實體店的存在方式？是否用心挖掘自身優(yōu)勢？是否理解線上與線下的關系，采取切實可行的全渠道方案？這些都是實體零售商亟須思考的。畢竟，就總體規(guī)模而言，90%的市場份額還是在實體零售手里，轉型還來得及。

顧客的心思

周國平曾說，我們最熟悉的時代，往往是我們最不了解的�；蛟S實體零售商從不曾真正了解消費者。

楊先生是北京某企業(yè)高管，他對《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者直言，自己“從未在網(wǎng)上買過一件衣服�！彼�認為，相比線下，網(wǎng)購產(chǎn)品質量不可靠，并且無法得到直接體驗。并且網(wǎng)上相同的產(chǎn)品可謂海量，篩選的過程其實挺浪費時間的。

李飛不這么看。作為一名IT男，從大學開始，他幾乎所有的生活用品，大到家居、服裝，小到廚房用品都一律從網(wǎng)上購買。他的理念是，同樣的商品，為什么不買更便宜的那個呢？

根據(jù)埃森哲2014消費者洞察報告顯示，在中國有超過1/3的城市消費者經(jīng)常在網(wǎng)上購物，超1/3的人每周購物一次。事實上，中國城市消費者正在使用兩個通道來創(chuàng)造一種無縫的、更安心的體驗。例如，75%的城市消費者在購買大件物品之前會比較線上和線下的價格，而一半以上的消費者會親自去實體店評估產(chǎn)品。

“線上線下是一個分水嶺，線上占30%－40%，線下占60%左右。有些人總在線上買，有些人總在線下買，有些人則是搖擺的。對于消費者來說，線上買的是性價比，線下買的是體驗，線上線下都有市場�！北贝罂v橫合伙人陶文盛對《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者分析。

目前流行的一種方式是“全渠道零售”，即通過實體店、網(wǎng)站、電視、報紙等各種渠道與顧客互動，將不同渠道整合成一體化無縫式體驗。然而，許多零售企業(yè)門店的商品結構和線上完全相同，導致店鋪商品價格下滑，企業(yè)毛利率和銷售額減少。如果網(wǎng)上有更便宜的選擇，消費者便不會去實體店購買。

日本流通戰(zhàn)略專家得平司撰文指出，全渠道零售非常重要的一點是“改變線上銷售與線下銷售的商品結構和提供方法”。因為線上線下各有各的優(yōu)勢，制定商品策略時要善于使兩種渠道最大程度地發(fā)揮好各自的優(yōu)勢。例如廚房電器這類商品，在網(wǎng)上是無法感受到商品的質感、顏色和使用效果的，只有讓顧客親臨店鋪，親身體會才能使其真正了解商品的真實信息。相反，電視的電源線或者電腦配件等周邊商品，許多人會因為更方便而選擇在網(wǎng)上購買。要將店鋪和網(wǎng)絡巧妙連結起來，針對老顧客，可引導其到門店購買大件商品，同時在網(wǎng)上購買小件商品，從而提高人均購買金額。

國美在線高級副總裁陸寧在世界電商大會上指出，隨著消費升級，越來越多的消費者會不僅僅滿足于商品基本功能的價值，廠家也會不斷研發(fā)具有附加價值的產(chǎn)品，這種附加價值對消費者而言不是簡單地購物而已，而是他要去現(xiàn)場更多地觸碰、觸摸和親自把玩、體驗，這會給他帶來額外的幸福感。當消費者不僅僅為購物而購物，還能體驗逛的樂趣、看的樂趣、摸的樂趣、全家互動的樂趣的時候，這時候就發(fā)揮了線下的巨大優(yōu)勢。

陶文盛則認為，零售商要針對消費者心理，抓住客戶本質需求，進行線上線下品牌的差異化改造。比如，有的消費者要到實體店里親自體驗后才會作出購買決策，此時店員與消費者的互動就顯得格外重要。

根據(jù)埃森哲的報告，“嘗新偏好”消費對企業(yè)的影響顯而易見。大約40%的消費者在過去的一年中曾更換過零售商，而其中大約60%是出于糟糕的客戶體驗。

“這說明零售商的線下體驗沒做好，定位存在問題。如果線下服務做得足夠好，廣告、推廣都足夠到位，給消費者以個性化的完美體驗，那么所謂的在店里試穿到網(wǎng)上購買的情況也會大大減少。”陶文盛分析道。

服務的極致化

在零售界，河南胖東來是響當當?shù)拿�號，是服務極致化的典例。在許昌、新鄉(xiāng)這些地級市，只要胖東來進入的地方，連世界巨頭沃爾瑪、家樂福也難以立足。在許昌，胖東來擁有30多家連鎖店，涵蓋服裝、家電、首飾、藥品、餐飲、蔬果糧油，年銷售規(guī)模達到50億元。

據(jù)專家分析，胖東來最重要的成功因素就在于它服務帶來的附加值，這讓消費者在購物過程中感到愉悅。比如，保潔阿姨會極度細致地打掃工作場所，以至于在貨架頂部和底層發(fā)現(xiàn)不到一點點積灰；保安會對每一位顧客的詢問耐心應答；改衣、停車等常規(guī)收費，在胖東來全部免費。

已被亞馬遜收購的美捷步公司雖采用線上B2C模式，仍將服務做到了盡善盡美：美捷步允許顧客定三雙不同的鞋，免費試穿后再把不合適的鞋寄回去，由此，“三雙鞋”也成為了美捷步的符號和象征。

對此陶文盛感概，客戶體驗看似容易做，實則涉及品牌廣告、門店（網(wǎng)絡客戶端）消費，以及后臺員工的管理，因此建立起一套有效的員工激勵機制格外重要。比如在日本企業(yè)，一個店員要管理上百個客戶，并為這些客戶終身服務，每個客戶的名字和消費習慣店員都了如指掌。但是在中國，絕大多數(shù)員工還是以“打工”的心態(tài)在工作。

“如果說服務是零售業(yè)O2O的關鍵，那么本地化就是服務極致化的前提。”陶文盛指出。

根植于湖南長沙的“步步高”自1995年建立至今已走過了20個年頭，在長沙街頭巷尾幾乎都有它的“粉絲”。去年10月，步步高本地生活服務平臺——云猴網(wǎng)上線，該平臺覆蓋商品、生活服務、文化、醫(yī)療、教育等多方面，為顧客和全體聯(lián)盟商家提供全方位的O2O解決方案。據(jù)云猴數(shù)據(jù)科技有限公司CEO楊軍介紹，步步高每年擁有10億客流，3億成交，3000萬會員，現(xiàn)在要做的就是把步步高耕耘19年所沉淀下來的巨大流量轉到線上去。

據(jù)悉，本地生活聯(lián)盟是云猴平臺提供給用戶最核心的價值。在步步高的積分、聯(lián)通的積分或者聯(lián)盟商戶的積分，未來都可以轉化成高幣，用來洗車、用餐、剪發(fā)。線下，步步高已簽約了1萬家便利店，并爭取在2020年前達到10萬家的規(guī)模。步步高商業(yè)股份連鎖有限公司董事長王填在接受媒體采訪時表示，步步高的便利店除了提供所有的商品服務功能，還是步步高電商O2O業(yè)務的重要組成部分。其更重要的功能是配合步步高電商在商品配送、網(wǎng)點延伸、社區(qū)滲透等業(yè)務上的拓展。

“步步高的業(yè)態(tài)布局很完善，在長沙有一萬家便利店，數(shù)量不可謂不多。利用密集的線下網(wǎng)點優(yōu)勢，步步高可以實現(xiàn)消費者線上下單，線下快速配送，從而打造良好的客戶體驗�！碧瘴氖⒄f道。

與之類似的是，永輝超市近日以7.44億收購了聯(lián)華超市20%的股權。根據(jù)永輝超市公告，2014年永輝新增凈開店52家，截至2014年底，開業(yè)門店約340家，該數(shù)據(jù)相比步步高的1萬家便利店顯然少了許多。有分析認為，聯(lián)華超市的業(yè)務重心在華東地區(qū)，而永輝超市在該地區(qū)布局較少。此番入股，永輝意在通過參股某一地區(qū)商業(yè)龍頭，以強強聯(lián)合的方式，最大程度降地低拓展該地業(yè)務時的阻力。

對此陶文盛分析，北京等一線城市交通擁堵，永輝很難實現(xiàn)幾小時內(nèi)配送到家。通過收購的方式，永輝大幅增加了線下便利店數(shù)量，由此可以實現(xiàn)快速配送，打造和步步高相類似的良好客戶體驗。

轉型轉“本質”

目前，大型購物中心如朝陽大悅城，大多數(shù)商業(yè)綜合體如萬達，大多數(shù)零售企業(yè)如蘇寧，都吹響了O2O的號角。

2014年雙十一前夕，朝陽大悅城O2O平臺上線，以“未來商電”為主題的落地推廣方案得到了消費者的歡迎，上線三周，APP下載量已經(jīng)超過1.5萬。同是雙十一促銷，阿里天貓的成交總額最終定格在了571.12億元，其中移動交易額達到243億元，物流訂單2.78億。二者相比，差距不可謂不大。

北大社會學博士姜汝祥撰文指出，中國高速發(fā)展的電商主要集中發(fā)生在少數(shù)“高毛利”產(chǎn)品上，這些高毛利被誰吞噬了？回答是商業(yè)地產(chǎn)和零售渠道。我們所面臨的商業(yè)生態(tài)是，商業(yè)地產(chǎn)的高地租、零售渠道的人員和管理成本吞噬了制造業(yè)的主要毛利，以至于出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一件衣服的零售價，如果不是出廠價的6到8倍，這個工廠就可能要虧損；在北京的繁華地帶，如在國貿(mào)喝一杯咖啡，可能一半的錢付給了地租�？上У氖牵�面對這種情況，大多數(shù)零售企業(yè)做了一個非常錯誤的選擇，那就是把現(xiàn)有的零售體系當作一個天然存在的體系，然后基于這種天然去做電商，完全不懂得這是一場以消滅中介為標志的顛覆性“革命”。

“反過來講，任何企業(yè)的電商轉型，如果不改變一個前提，即不合理市場結構下的既得利益，那么這家公司無論看起來多么有錢，多么強大，其電商轉型都必將以失敗而告終。”姜汝祥一語中的。

對此，陶文盛則指出了無奈的現(xiàn)實，[注冊馬紹爾公司]地段對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說很重要，激烈的競爭導致租金、人力成本不斷上漲，除非整個城市的規(guī)劃與區(qū)位優(yōu)勢發(fā)生改變，否則這些成本都將往上走。

不過，在這場以互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)零售業(yè)的變革中，互聯(lián)網(wǎng)終會以降價打擊的方式，消除原有產(chǎn)業(yè)鏈的渠道和品牌成本，從而更有效率地把服務提供給消費者。

還是那句話，已經(jīng)到了最壞的時候，還能壞到哪去呢？實體零售商無需一昧地追求所謂的新模式，相反，打造自身過硬的服務能力和供應鏈物流水平，以互聯(lián)網(wǎng)為渠道打破傳統(tǒng)的利益格局才是當務之急。