2013年，中國零售業(yè)兼并重組的浪潮此起彼伏。截至12月初，國內(nèi)零售市場出現(xiàn)的兼并重組案已不下21起，呈爆發(fā)式增長。

　　商業(yè)并購提速年

　　2013年是商業(yè)并購提速年。

　　其中，中國華潤創(chuàng)業(yè)有限公司（CRE）與樂購（TESCO）按照“八二占股”的股比成立合資公司，將華潤萬家的2986家門店[注冊(cè)安圭拉公司]與樂購在華的134家門店和購物中心的業(yè)務(wù)整合起來，成為中國“入世”十余年來，本土零售企業(yè)“強(qiáng)力整合”外資零售巨頭的標(biāo)志性事件。

　　除此之外，按照時(shí)間順序，大手筆的商業(yè)兼并及股權(quán)投資案例幾乎逐月上演：

　　2月，海航集團(tuán)以2.34億歐元收購西班牙NH酒店20%股權(quán)；

　　3月，山東耶莉婭服裝集團(tuán)收購法國著名戶外品牌CIMALP(喜瑪爾圖)在中國地區(qū)的永久使用權(quán)；

　　4月，萬達(dá)以6.75億港元收購恒力商業(yè)地產(chǎn)及光耀東方集團(tuán)用22億元購得中關(guān)村廣場購物中心；

　　6月，森馬服飾以20億元并購中高端休閑男裝GXG，福建豐琪增持股份成為東百集團(tuán)第一大股東；

　　7月，新加坡凱德商用17.4億元收購北京首地大峽谷購物中心；

　　8月，海諾科技130億元購買海瀾之家100%股權(quán)，信邦制藥融資9.44億元收購醫(yī)藥流通企業(yè)貴州科開醫(yī)藥股份93.01%股權(quán)；

　　9月，王府井百貨集團(tuán)20億港元收購中國春天百貨96.72%的股權(quán)，將后者原有的北京賽特和賽特奧特萊斯等19家商場收歸旗下。

　　進(jìn)入第四季度以后，零售業(yè)整合案例更加密集。10月，5家區(qū)域老牌商場接連易主：西安民生5億元從海航商業(yè)“接手”西安興正元購物中心；雅戈?duì)柲孟聦幉ǖ诙�百貨�?a href=http://yzqyzp.com/company/hongkong/>香港新世界百貨斥資2.8億元攬下上海巴黎春天五角場店；北京甘家口大廈和當(dāng)代商城被整合進(jìn)翠微百貨；上海盛大新創(chuàng)投資管理有限公司成為新世界第二大股東。

　　10月28日，蘇寧云商投資2.5億美元，成為占互聯(lián)網(wǎng)視頻直播市場60%以上份額的PPTV聚力第一大股東，為轉(zhuǎn)型成“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”落子布局。

　　11月，中國最大的�？漆t(yī)藥連鎖企業(yè)廣州百濟(jì)新特藥房被美國第二大醫(yī)療保健服務(wù)商康德樂大藥房收購。

　　除了上述已做成的并購交易，[注冊(cè)加拿大公司]李嘉誠“先叫賣后叫�！卑偌殉�市，北京物美擬交叉換股收購卜蜂蓮花終以告吹收?qǐng)龅劝咐�，也攪�?dòng)著市場各方神經(jīng)，留給業(yè)內(nèi)很多反思。

　　專家指出，無論從商業(yè)兼并重組案例的數(shù)量、規(guī)模和頻繁程度，還是涉及的業(yè)態(tài)業(yè)種、區(qū)域范圍，2013年均可被視為中國商業(yè)并購重組的發(fā)力提速之年，具有風(fēng)向標(biāo)的意義。

　　相比于2006年~2010年的并購整合浪潮，2013年中國商業(yè)的并購整合潮呈現(xiàn)一些新特點(diǎn)：橫向及同業(yè)態(tài)并購為主，本土零售企業(yè)并購?fù)赓Y企業(yè)居多，股權(quán)交易模式初興乍起，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為首選，區(qū)域零售市場加速集中、舉牌并購方式趨向活躍、線上線下注重渠道整合等。其中，本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)在總體并購態(tài)勢上發(fā)生攻守易位，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是該年并購整合中最突出的特點(diǎn)。

　　零售業(yè)借并購轉(zhuǎn)型

　　對(duì)于2013年中國商業(yè)兼并重組活動(dòng)的加快，專家們分析有以下幾點(diǎn)原因：

　　商業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，借并購整合“破繭重生”。經(jīng)過十年黃金發(fā)展期，中國商業(yè)尤其零售業(yè)粗放式增長模式遭遇“瓶頸”。一來總體增速下降；二來效率效益下滑；三來企業(yè)兩極分化，相當(dāng)一部分零售企業(yè)生存困難，希望借外力擺脫困境，而另一部分優(yōu)勢企業(yè)也不滿足于現(xiàn)有開店速度，謀求通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)“跨越式發(fā)展”。兩方面的需求“一拍即合”。通過并購重組，雙方或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或強(qiáng)弱整合，或優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置，為各方拓展出新的發(fā)展天地。

　　市場集中度低，并購存在巨大空間。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，中國最大的零售商蘇寧的規(guī)模僅是沃爾瑪?shù)?/16；2012年中國連鎖百強(qiáng)銷售額僅占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%，比前一年又下降2.2個(gè)百分點(diǎn)，而2013年這個(gè)集中度比例是繼續(xù)下降的趨勢。近代以來，世界零售業(yè)在150多年的發(fā)展歷程中，并購一直都是催生眾多世界級(jí)零售巨頭的主要推動(dòng)力。中國經(jīng)濟(jì)增速高，國內(nèi)市場潛力大，而商業(yè)企業(yè)規(guī)模不足，是吸引并購整合項(xiàng)目紛紛落戶于中國商業(yè)領(lǐng)域的原因之一。

　　“跑馬圈地”資源精華已盡，并購整合方能“捷足先登”。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2013年零售業(yè)新開店速度明顯下降，預(yù)計(jì)將低于十年來最低年份2012年8%的水平。其中的重要原因是：如今國內(nèi)一二線城市優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)的立地資源基本飽和，三四線城市消費(fèi)雖然增長較快，但與大城市相比消費(fèi)理念相對(duì)保守，消費(fèi)水平亦有差距，網(wǎng)購卻比一二線城市更受青睞，因此選擇新設(shè)開店變得越來越難，而并購擴(kuò)張的方式能使拓展新區(qū)店鋪的目標(biāo)迅速實(shí)現(xiàn)。

　　并購重組的雙方取長補(bǔ)短，抱團(tuán)取暖應(yīng)對(duì)“寒冬”。例如華潤創(chuàng)業(yè)與樂購的合資重組，樂購可分享華潤作為央企的資源獲取能力、資金實(shí)力、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，[注冊(cè)巴拿馬公司]為在華止損發(fā)展留存下機(jī)會(huì)；而樂購在華東市場的網(wǎng)點(diǎn)布局可彌補(bǔ)華潤在這一區(qū)域市場上的空白，為其增添規(guī)模優(yōu)勢，樂購國際的采購資源、國際零售經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈的整合能力更可彌補(bǔ)華潤在這方面的不足，提升華潤店鋪的盈利能力。

　　零售二級(jí)市場價(jià)格被低估，也是兼并重組活躍的一個(gè)重要原因。

　　強(qiáng)力并購未來將持續(xù)

　　對(duì)于2014年以后可能出現(xiàn)的商業(yè)并購整合趨向，有專家認(rèn)為以下三點(diǎn)是可能發(fā)生的“大概率”事件。

　　一是強(qiáng)力的并購重組將在未來兩三年內(nèi)持續(xù)進(jìn)行，少數(shù)大型企業(yè)控制的市場份額會(huì)明顯提高；

　　二是線下實(shí)體商業(yè)企業(yè)對(duì)線上電商企業(yè)的整合將是未來的熱點(diǎn)；

　　三是中國零售業(yè)中本土企業(yè)和外資企業(yè)之間的并購整合將更為激烈，兩者的相互融合將深刻影響中國零售市場競爭格局。

　　另一些專家則強(qiáng)調(diào)，兼并重組必須追求整合后實(shí)現(xiàn)高水準(zhǔn)經(jīng)營，以求有更好的資本回報(bào)，而不僅僅是為規(guī)模上的擴(kuò)張。未來的競爭將從單個(gè)企業(yè)競爭轉(zhuǎn)向各自供應(yīng)鏈的競爭，因此零售業(yè)的并購整合必須要考慮使整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，同時(shí)注重雙方的文化融合，以激發(fā)出最大的整合協(xié)同效應(yīng)。比如，北京物美并購卜蜂蓮花除湖南、廣東以外在華的36家門店并購交易的“告吹”，就凸顯出零售企業(yè)文化融合、供應(yīng)鏈整合的重要性。

　　從2013年中國零售上市公司的半年報(bào)看，一半超市的利潤增幅出現(xiàn)下滑，但步步高、高鑫零售、物美商業(yè)、永輝超市等區(qū)域性連鎖零售企業(yè)利潤增幅表現(xiàn)不錯(cuò)，其中步步高凈利同比增長21.28%，永輝超市利潤更是增長102.37%。

　　這種現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)多年。相比于全國性連鎖零售企業(yè)，區(qū)域性連鎖零售企業(yè)在發(fā)展速度和效益方面的優(yōu)勢逐年顯現(xiàn)。有專家評(píng)論說，零售業(yè)是本土化特征十分明顯的行業(yè)，區(qū)域性連鎖零售公司由于立足當(dāng)?shù)�，在本土化方面的�?yōu)長無人能夠超越。此外，先手占據(jù)黃金商鋪位置，區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)店鋪可節(jié)省配送成本和管理成本，在一個(gè)行政區(qū)劃內(nèi)的若干店鋪有可能享受統(tǒng)一納稅政策等，所有這些優(yōu)勢疊加，造就了區(qū)域連鎖零售商成為發(fā)展“翹楚”的客觀條件。當(dāng)然，主觀努力也很重要，機(jī)會(huì)只垂青那些有準(zhǔn)備長袖善舞的商家。過去中國商業(yè)界有一種思維定勢，連鎖企業(yè)只有做得越大才能越強(qiáng)，沃爾瑪?shù)囊?guī)模和先進(jìn)成為中國商界人士夢寐以求的目標(biāo)。做大做強(qiáng)的思路是正確的，但理解上不可絕對(duì)化。如今，中國一批區(qū)域性連鎖零售公司以實(shí)際行動(dòng)證明，只要做得好規(guī)模小一些同樣可以勝出。