企業(yè)間人才競爭越來越激烈如何未雨綢繆從在校大學生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”？企業(yè)快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應(yīng)企業(yè)文化，走穩(wěn)好職業(yè)生涯的起步段……這些都是來自企業(yè)管理一線的真實的人力資源管理困，也是許多企業(yè)共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經(jīng)驗與教訓的總結(jié)，就構(gòu)成了最有說服力的企業(yè)人力資源管理實案例。

　　IBM發(fā)布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領(lǐng)域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶狻２徽撌峭ㄟ^內(nèi)部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業(yè)績表現(xiàn)。43％的人力資源主管認為將“適時提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務(wù)目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。

　　這些都是全球HR領(lǐng)域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運作。”一個HR經(jīng)理在接受記者采訪時如是說。

IBM：培養(yǎng)“將軍”的地方

　　不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。IBM就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導力的后備軍設(shè)的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。

　　IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBMCHINA四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬�。一個是領(lǐng)導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

　　從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。

　　“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都變成藍色�！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。

　　 但是細看會發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。

　　IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌�深淺的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。

　　IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。

愛立信：永遠充滿“新鮮血液”

　　來自技術(shù)的、市場的、服務(wù)的、管理模式的變化都是動態(tài)的。面對日新月異的行業(yè)與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。

　　支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值，成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。

　　在填補能力差距方面，愛立信公司設(shè)定了完善的內(nèi)部培訓體系，公司根據(jù)個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。

　　建立和保證優(yōu)秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是：在需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的能力。

奧的斯：“投資”員工的未來

　　作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務(wù)的迅速增長，新招聘大學生的人數(shù)以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也使這些大學生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓計劃，全面培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。

　　奧的斯的新員工培訓分為如幾個步驟：

　　來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。

　　入職培訓結(jié)束后，這些意氣風發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構(gòu)和職能部門。
為了在日常工作中對新畢業(yè)的學生們給予持續(xù)的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（e-magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。

　　奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應(yīng)新環(huán)境、快速成長而提供各種學習與發(fā)展機會的同時，也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。

　　奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。

明基：留住員工的“大腦”

　　IT產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創(chuàng)造性地運用知識管理的三個段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值，真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗。明基集團通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習的企業(yè)文化自2000年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導在競賽中學習，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段：讓上KM成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學的培訓體系。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外，對于管理企業(yè)大學的HR部門來說，有了系統(tǒng)的保障，員工就會得到更多的統(tǒng)計資料，以便于和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之，員工都習慣去KM上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學習氛圍、把知識分享作為習慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創(chuàng)造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值，鼓勵他繼續(xù)學習。這樣的管理目標實現(xiàn)后，可以彌補大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值。

歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競賽

　　一項始于2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競賽，也是世界上唯一一項面向全球大學生的商業(yè)策略競賽，吸引眾多國內(nèi)外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過運用他們的專業(yè)知識和技能，管理和運行一個企業(yè)，并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。

　　經(jīng)過多年的發(fā)展，這項賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

TCL：國際化培訓保障人才補給

　　2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應(yīng)和相互學習改進，取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的人才補給。

海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營者

　　為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU（小型業(yè)務(wù)單元）”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，使每個人都成為SBU，自主經(jīng)營、各負其責的企業(yè)老板。

　　在海爾SBU戰(zhàn)略目標中，集團為每個SBU設(shè)計了一張財務(wù)報表———SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的EVA（經(jīng)濟附加值）情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉(zhuǎn)化為每個具體SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。

聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧

　　聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式，強調(diào)業(yè)績導向，強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方。第一階段：方案設(shè)計

　　以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。第二階段：方案實施與完善

　　方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經(jīng)過反復的權(quán)衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營

方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情。現(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。

　　經(jīng)過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。

萬科：平衡計分卡

　　為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。BSC強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導入bsc理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的升。

新希望集團：平衡激勵法

　　兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下？

　　新希望的經(jīng)驗是以平衡記分卡為指導，重新設(shè)計一套以年度獎勵與考核相結(jié)合的激勵方案。