在每一個品牌誕生的背后，不僅來自于商業(yè)競爭激烈的動力，更是企業(yè)不斷業(yè)務(wù)擴張版圖的野心。我們許多企業(yè)非常羨慕寶潔、通用電氣、英格索蘭、箭牌等成功的多品牌戰(zhàn)略構(gòu)筑完美的業(yè)務(wù)擴張版圖，但是忽略了這些成功的多品牌戰(zhàn)略形成之前，應(yīng)該把業(yè)務(wù)擴張版圖關(guān)注的焦點放在如何推出新品牌上。若果沒有成功推出新品牌，那么就沒有所謂的第三、第四等多品牌戰(zhàn)略形成。

　　因此，企業(yè)如何成功推出新品牌，似乎是企業(yè)多品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵中的關(guān)鍵。成功推出新品牌，意味著企業(yè)可能通過多品牌戰(zhàn)略構(gòu)筑業(yè)務(wù)擴張的版圖，更意味著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大。

　　一、推出新品牌的條件

　　一提起談條件，可能對許多企業(yè)來說會產(chǎn)生悲觀的情緒。但是在我們奔向推出新品牌的大道上時，還是盤算一下我們是否擁有足夠的條件來贏得這場多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵之戰(zhàn)。

　　1、企業(yè)擁有的品牌占據(jù)品類絕對優(yōu)勢

　　唯有擁有品類絕對優(yōu)勢地位的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才有資格擁有推出新品牌的條件。大家都知道打造一個成功的品牌是一件不容易的事情，何況現(xiàn)在我們談?wù)摰氖峭瞥鲂缕放频臈l件。

　　在一個品類上，經(jīng)過長期的激烈的商業(yè)廝殺，品類發(fā)展到最后可能只剩下兩個勢均力敵的品牌。這時候，品類市場出現(xiàn)成熟的趨勢，自然品類上也出現(xiàn)一個占據(jù)品類絕對優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這個領(lǐng)導(dǎo)品牌無疑擁有最佳推出新品牌的條件�？蓸菲奉悘囊话俣嗄昵暗�美國誕生，經(jīng)過長期的發(fā)展，品類上形成了可口可樂與百事可樂相互競爭的格局。

　　這時候，可樂品類上的領(lǐng)導(dǎo)品牌可口可樂就擁有了推出新品牌的條件�？上Э煽诳蓸吠瞥鲂缕放频牟呗圆捎貌划�(dāng)，至今都沒有過多的亮點。唯有以開創(chuàng)了果肉果汁品類的美汁源，才算是一個成功推出新品牌的案例。

　　2、品牌所屬的品類出現(xiàn)明顯下降趨勢

　　自然界中，生物成長必須遵循一定的生命周期。同樣，品牌所屬的品類也具有一定的生命周期。品類發(fā)展可能大致經(jīng)歷出生期、成長期、成熟期、衰退期四個生命周期。在這四個生命周期里，沒有一個明顯的界限與時間的長短。

　　當(dāng)品類經(jīng)過長期的競爭，已經(jīng)出現(xiàn)了兩大品牌勢均力敵的局面。那么，就很少有品牌參與到這個品類競爭當(dāng)中。品類這個處于成熟期，有慢慢向衰退期移動的趨勢。發(fā)生最明顯的就是可口可樂與百事可樂所屬的可樂品類。隨著顧客健康消費意識提升以及其它品類（如涼茶品類）分化，可口可樂與百事可樂的全球銷售額連年出現(xiàn)下降的趨勢，自然驅(qū)使“兩樂”不斷尋求推出新品牌的機會。

　　品牌所屬的品類出現(xiàn)明顯下降的趨勢，很容易在新品類上反映出現(xiàn)。在20世紀(jì)六七十年代，自行車是高檔代步工具，那時擁有一部自行車，簡單是一件奢侈的消費，何況在農(nóng)村往往是用來接新娘子的。但是隨著市場不斷發(fā)展，新品類汽車與飛機的發(fā)展，單車品牌如永久牌自行車、鳳凰牌自行車等單車品牌由于沒有推出第二品錯失了發(fā)展的良機。

　　最明顯的品類下降的趨勢就高科技領(lǐng)域，當(dāng)打字機還盛行的時候，新品類電腦分化打破了打字機的美夢。曾經(jīng)是打字機代名詞的王安公司，雖然意味到品類明顯下降的趨勢，也采取了推出新品牌的策略，但是沒有起用新品牌名導(dǎo)致了王安公司的夭折。

　　3、企業(yè)有多余的資金投資

　　在這個世界上，永遠不會缺少好的想法。但是，就算是世界上最好的想法，若果沒有足夠多的資金，同樣沒有具備推出新品牌的條件。

　　推出新品牌，意味著面對一群陌生的顧客，要想打開這群陌生顧客的腰包，不僅在打開腰包時要付出大量的資金，而且在打開腰包之后，想要鞏固新品牌在顧客心智中的認知優(yōu)勢，讓顧客源源不斷地掏腰包，同樣需要一大筆的資金。

　　假如企業(yè)沒有那么多的資金匆忙推出新品牌，即使是前期轟轟烈烈地占據(jù)了市場領(lǐng)先地位，但是在沒有資金支持下，新品牌就會出現(xiàn)“滑坡”的現(xiàn)象。開創(chuàng)“非油炸”方便面新品類的五谷道場就是如此，在前期區(qū)隔“油炸”方便面品類大獲成功的情況下，由于沒有多余的資金來維持品牌在顧客心智中的地位，加上競爭對手聯(lián)合“投訴”，五谷道場只能落到被中糧集團收購的下場。如果五谷道場在多余的資金，前景又令當(dāng)別論。

　　何況，五谷道場還不是真正意義上推出新品牌，只能是說一個新品牌都面臨如此的資金窘境。這似乎對于中小企業(yè)可能是非常殘酷的事實，但是中小企業(yè)也不必過于悲觀�，F(xiàn)階段，對于中國大部分企業(yè)，包括中小企業(yè)，推出新品牌似乎一次奢侈的消費，倒不如把資源集中在一個區(qū)域或一個品牌上，不要去追求轟轟烈烈的商業(yè)競爭氛圍，等待時機成熟在因勢利導(dǎo)推出新品牌。

　　二、推出新品牌的策略

　　當(dāng)企業(yè)擁有足夠推出新品牌的條件，那么，如何采取正確的策略推出新品牌成為了成功的關(guān)鍵。這一點連強大的可口可樂曾經(jīng)甚至還繼續(xù)遭遇的“滑鐵盧”，不得不值得我們企業(yè)在推出新品牌時注意！

　　1、最好與領(lǐng)導(dǎo)品牌差異化

　　在任何時候，品牌具有差異化都是有益無害的。然而，事實上我們許多企業(yè)打造品牌，往往以停留在追求產(chǎn)品質(zhì)量更好差異化，或純粹的銷售賣點差異化，沒有深層次地挖掘與領(lǐng)導(dǎo)品牌的差異化。

　　推出新品牌，無疑面對一切都是陌生的。特別是顧客會問，這個是什么，他們希望找到一個參照系（領(lǐng)導(dǎo)品牌）來比較。因此，推出新品牌的最好策略就是與領(lǐng)導(dǎo)品牌產(chǎn)生聯(lián)系，聯(lián)系的最好方法不是模仿或跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌，而是與領(lǐng)導(dǎo)品牌差異化。七喜成功開創(chuàng)“非可樂”品類，就是找到與可口可樂與百事可樂的聯(lián)系方法，“兩樂”是有咖啡因的，七喜是沒有含咖啡因自然就與領(lǐng)導(dǎo)品牌的“兩樂”產(chǎn)生了差異化。

　　然而，大多數(shù)企業(yè)推出新品牌，都沒有勇氣攻擊自己的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位或其它領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，導(dǎo)致推出新品牌沒有與領(lǐng)導(dǎo)品牌任何聯(lián)系的差異化，自然就無法在顧客心智中建立起認知的優(yōu)勢，新推品牌失敗也不足為奇了！

　　2、挖掘新品類

　　一般推出新品牌的企業(yè)，無非都是原來品類已經(jīng)成熟或者被其它競爭對手占據(jù)了。因此，推出新品牌的企業(yè)盡量去挖掘新品類，從原來品類中分化出去。

　　挖掘新品類不是像現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)一樣，給新品類起一個品類名就當(dāng)成開創(chuàng)了一個新品類，就認為可以坐享“漁翁之利”了。殊不知，挖掘新品類，是基于原來品類的分化，在顧客心智中開創(chuàng)認知的優(yōu)勢�，F(xiàn)在比較流行喝的天地壹號，就是在利用原來飲料品類不斷分化的機會，在顧客心智中開創(chuàng)了一個叫“果醋飲料”的新品類成功的。

　　還有隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，指紋識別技術(shù)應(yīng)用到門鎖之中。梁小平這小子打造的Keylock指紋鎖，就是利用商業(yè)分化的機會，主導(dǎo)指紋鎖的新品類區(qū)隔原來用鑰匙用門的機械鎖，打造出新一代的指紋鎖品牌。

　　3、啟用新品牌名

　　許多企業(yè)推出新品牌，喜歡利用原來的品牌名稱，認為在充分利用品牌資產(chǎn)的積累。事實上，這些企業(yè)都在稀釋原來品牌在顧客心智中建立的認知優(yōu)勢�？煽诳蓸繁闶侨绱耍�在推出“低熱量可樂”品類的健怡可口可樂這個新品牌的時候，可口可樂完成可以另起一個新品牌名，結(jié)果健怡可口可樂發(fā)展前景渺茫。百事可樂兩樣如此。

　　啟用新品牌名是推出新品牌的關(guān)鍵點，從商業(yè)競爭歷史沉淀下來的案例分析與研究之中，我們發(fā)展了凡是啟用新品牌名推出產(chǎn)品的企業(yè)都獲得長久的發(fā)展。在美國市場上，無論是本田，還是豐田，都在美國顧客心智中建立經(jīng)濟、小型轎車的認知。本田與豐田想推出昂貴一點的轎車，并沒有叫做什么極品本田或上等豐田，而是分別啟用新品牌名阿庫拉與凌志，成為在美國最暢銷的日本進口豪華轎車。

　　企業(yè)還需要切記，啟用新品牌名千萬別與原來品牌名有相似的字眼。例如開創(chuàng)了“濃香型白酒”品類的五糧液，雖然懂得啟用新品牌名，但是啟用新品牌名與五米液有相關(guān)的字眼，如五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液、六和液等，結(jié)果是新啟用品牌名的產(chǎn)品都沒有賣超過五月糧液，在一定程度上，還模糊五糧液在顧客心智中建立的認知優(yōu)勢。

　　4、集中單一產(chǎn)品

　　毛澤東總結(jié)抗戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵點，在于依靠集中兵力優(yōu)勢。參加過“滑鐵盧”戰(zhàn)爭，著作有《戰(zhàn)爭論》的克勞塞維茨說：“集中優(yōu)勢兵力，不論在什么地方，都應(yīng)該首先和盡力做到這一點。”商場如戰(zhàn)場，恰用于戰(zhàn)場的原則同樣恰用于商場，推出新品牌同樣需要集中單一產(chǎn)品。

　　特別是在企業(yè)推出新品牌情況下，已經(jīng)是分散了一部分資源，如果再把這些分散的資源分散，那么，發(fā)揮起作用來自己就小了。前面提到的天地壹號可能就面臨著這樣的問題，在天地壹號集中瓶裝的產(chǎn)品時，天地壹號銷售量占有絕對優(yōu)勢。但是隨著天地壹號推出罐裝的產(chǎn)品與競爭加劇時，在未來發(fā)展的道路上天地壹號自然會出現(xiàn)麻煩，如果罐裝啟用新品牌名又另當(dāng)別論。

　　開創(chuàng)“功能飲料”的紅牛是集中單一產(chǎn)品的典范，但是在推出新包裝的產(chǎn)品時，也違背了集中單一產(chǎn)品的原則�，F(xiàn)在賣得最好的功能飲料依然是紅牛單一產(chǎn)品的矮矮的罐裝。

　　5、細分新市場

　　推出新品牌，往往要創(chuàng)造一種勢能的消費，這種勢能的消費實際上是在細分新市場。

　　雖然從市場上推廣策略來看，盒裝的王老吉似乎是罐裝的王老吉的補充。但是從一定程度上分析，盒裝的王老吉算是王老吉推出的新品牌。因為在王老吉挖掘出“預(yù)防上火的飲料”的新品類，從此火紅大江南北之后，王老吉在2008年以100億以上的銷售額超越了可口可樂的罐裝成為了中國第一罐，占據(jù)了涼茶這個中國最有心智認知的優(yōu)勢資源。盒裝的王老吉從涼茶品類上，細分出家用場合的新市場，相比罐裝的王老吉具有價格上的優(yōu)勢，如今發(fā)展勢頭良好。

　　推出新品牌千萬不要老想著與領(lǐng)導(dǎo)品牌分割市場蛋糕，這個市場蛋糕迷惑大，可惜還沒有輪到新品牌。推出新品牌的機會往往在領(lǐng)導(dǎo)品牌忽略的或無法顧及的細分市場中。

　　俗話說，萬事俱備，只欠東風(fēng)。當(dāng)企業(yè)具備了推出新品牌的條件以及深諳推出新品牌的策略時。此時此刻，實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張版圖的企業(yè)，只需要企業(yè)具備足夠多的勇氣了！